Forte con i deboli e debole con i forti 2

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… ancora lei, la legge a governo dei rapporti di lavoro all’interno delle organizzazioni!

Nulla a pretendere la consapevolezza in merito alla viva centralità dell’uomo o come meglio scrivono gli illustri Passerini e Dell’Orto (Neo-management, L’Aziende e l’Anima, 2004) che “insomma, è essenzialmente l’attività umana che dà realmente vita all’impresa, come struttura operativa interagente (attivamente) con l’ambiente che la circonda per realizzare i propri fini. L’impresa, come entità pulsante nella realtà in cui opera, è quindi sostanzialmente l’insieme degli uomini e delle donne che la compongono. In definitiva l’uomo è l’elemento centrale della sua esistenza.”

Illusione o ipotesi di realtà, allora?
Chimera o verità obnubilata?
Sorge il dubbio sovrano…

Chi sono i leader o responsabili di quelle stesse aziende e imprese che assistono in sordina ad ogni “forma di terrore psicologico esercitato sul posto di lavoro”?
Chi sono i leader o responsabili di quelle stesse aziende e imprese che permettono le buone prassi e la diffusione di “atti consapevoli di violenza nel mondo del lavoro che spingono taluni soggetti alla disperazione e talvolta al suicidio”?
Chi sono, sempre coloro, i leader o responsabili di quelle stesse aziende e imprese che ammettono ogni “calo significativo di produttività nei reparti con il conseguente aumento dei costi di produzione” in onore degli dei Terrore e Sopprusi?

A leggere la realtà non sono certo quegli stessi leader e responsabili auspicati dai soliti illustri Passerini e Dell’Orto (Neo-management, L’Aziende e l’Anima, 2004) che operino con “l’obiettivo di far crescere le abilità e le capacità professionali di ogni team e di ogni individuo”.

Ad ogni imperfetto il suo vizio.
Ad ogni luogo il suo strazio.

Ad ogni parassita il suo clamore.
Ad ogni secolo il suo orrore.

Forte con i deboli e debole con i forti 1

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… in sintesi, la legge che governa i rapporti di lavoro tra colleghi, preposti, dirigenti e responsabili d’azienda all’interno delle organizzazioni, private o pubbliche che siano.

Così è! a sentir parlare l’amica al bar sotto casa.
Così è! a sentir parlare il collega all’ennesima giornata inutile di formazioni obbligata.
Così è! a sentir parlare e discutere coloro che la sanno più lunga di me.

Così è! e le assenze per malattia si sprecano.
Così è! e le teorizzazioni sulla centralità dell’uomo all’interno di quelle stesse organizzazioni si vanificano.
Così è! e la responsabilità di chi è chiamato, incaricato, tenuto o scelto a guidare una squadra di persone (non entità spersonalizzate) per il raggiungimento di un obiettivo (dalla certa ricaduta sulla collettività) si spoglia d’ogni contenuto.

Quegli stessi contenuti che definiscono la responsabilità quale depositaria, per eccellenza, della domanda etica: rispondere e dar conto dei nostri atti, essere chiamati a dare una risposta delle nostre azioni in relazione con l’Altro.

Dalla notte dei tempi, e in ogni ambito ed espressione di vita dell’uomo, dalla religione allo sport, dall’economia alla politica si ergono e si riconoscono capi e leader destinati alla guida del gruppo, della collettività, del paese, della squadra sportiva, del popolo. Destinati, e pertanto capaci per la loro intrinseca natura, a guidare realmente e di fatto il gruppo facente seguito e, di conseguenza, consapevoli sempre e in ogni momento della legittimità di base del paradigma di responsabilità.
Dalla notte dei tempi, per l’appunto.
In passato, furono e giacciono devoti.

Oggi, tutto è diverso.
Nulla è come prima.
Oggi, i sedicenti capi e leader di gruppi e collettività, sono in primo luogo deresponsabilizzati e in secondo luogo di dubbia competenza.
Piazzati per convenienza, per scaltrezza o per miseria.

E da dire che non è tutta colpa loro (?!), naturalmente, quando a sostener la causa ci si mette anche il linguaggio moderno… il Responsabile delle risorse umane che diventa human ressource manager, il Responsabile del progetto che diventa project manager oppure il Responsabile della manutenzione che diventa maintenance manager.

Burn Out 2

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Wie ich im letzten Artikel bereits angedeutet habe, gibt es kaum einen Beruf, in dem nicht die Gefahr des Ausbrennens besteht. Dabei sind bürokratische Organisationen besonders anfällig, wo er durch 3 Faktoren beeinflußt wird: Überlastung, Mangel an Autonomie und Mangel an Belohnung. Zur Präzision sei gesagt, dass sowohl Menschen in öffentlichen wie privaten Organisationen vom “Ausbrennen” bedroht sein können.

Bevor wir aber zum Kern des Themas kommen, möchte ich einen kurzen Blick zurückwerfen, an die “Anfänge” des Bürokratismus. Woher stammt er? Und was bedeutet er?

Nun, das Wort “bureau” stammt aus dem Französischen des 17. jahrhunderts und wird als Amts- oder Arbeitszimmer bezeichnet, im weiteren Sinn auch eine Abteilung oder Dienststelle. Im Grunde war es nur ein Schreibtisch und aus jenem Schreibtisch wurde grob vereinfacht eine Behörde, hierarchisch gegliedert, und die Macht des Büros wurde als Bürokratie bezeichnet. Es wurden Beamte gewählt, die sogenannten Bürokraten, strenge Vorschriften erlassen und genau definierte Zuständigkeiten festgelegt. Je zahlreicher die Vorschriften wurden desto größer und aufgeblähter wurde der Apparat. Diese Verwaltungsstruktur wurde exportiert und blüht nun auf der ganzen Welt.

Heute sind bürokratische Organisationen selbst von Experten kaum mehr durchschaubar. Wenn man Menschen in solchen großen Gebilden befragt wie es ihnen nun geht, so hört man übereinstimmend, dass Zeitdruck, Aufgabenüberlastung und Hetze in Beruf und Freizeit die Hauptstressoren sind. Das Gefühl des permanenten Gestresstsein, der Überbeanspruchung, der Überforderung und der, zwischen vielen Möglichkeiten sich entscheiden müssen, nagt an der Psyche.

Große Organisationen sind oft mit starrer Hierarchie ausgestattet und wer auf der unteren Ebene dieser Hierarchie beginnt, ist gewöhnlich noch nicht gezwungen, sich zwischen Mut und Entscheidungsfreude einerseits und Untentschlossenheit und Feigheit anderseits zu entscheiden. Doch wenn er anfängt, die Leiter emporzuklettern, neigt er, von oben nach unten anzuordnen, wenig Verantwortung zu delegieren und möglichst viel zu kontrollieren. Mitarbeiter fühlen sich in solchen Systemen ausgeliefert und entmündigt.

Es fehlt auch häufig an Wertschätzung von Mitarbeitern. Beförderung und Gehaltserhöhung hängen von undurchschaubaren Beurteilungen ab. Unabhängigkeit, Entscheidungsfreude und jede Form spontanen Handelns werden reglementiert und bringen Gefahr.

Versucht jemand, sich über den Amtsschimmel hinwegzusetzen, wird ihm vorgeworfen “seine Befugnisse zu überschreiten”, “seine Vorgesetzten zu übergehen”, “den Rahmen der geltenden Richtlinien zu verlassen” oder “gegen seine Treuepflicht zu verstoßen”.

Unter diesen Bedingungen entstehen auf der einen Seite unmotivierte, passive, niedergeschlagene und von Selbstzweifel geplagte Mitarbeiter, die meinen für den Mißerfolg selbst schuld zu sein und auf der anderen Seite die wahren Bürokraten, autoritätshörig und ihren Vorgesetzten bedingungslos gehorchsam, aalglatte Langeweiler, dümmlich grinsende Aussitzer und feige Schleimer, die das ganze Gewicht ihrer Autorität, denen gegenüber zur Geltung bringen, die von ihnen abhängig sind – letztlich denen, die die Öffentlichkeit bilden.

Manager und Mobbing

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Letztes Mal haben wir uns mit dem ausufernden Bürokratismus in deren Folgen in sozialen Institutionen befasst, von Papier, Formularwesen, Weisungen usw…. und der Pervertierung, die dieser Papierkram mit sich bringt.

Jedem ist klar, daß Anweisungen nicht von unten, sondern von oben kommen… also muß da oben jemand sitzen, der sich alles ausheckt, Befehle erteilt und sie nach unten weiterreicht. Ich spreche vom “Chef” oder der modernen Version dessen, dem MANAGER. Das Auslaufmodell “Chef”, der sich noch mit seinem Betrieb identifizierte, alle Mitarbeiter beim Namen kannte und schon mal losbrüllte, den gibt´s nicht mehr. Heute haben wir den Manager, den freundlichen, verständnisvollen Bürokraten, der einen Kurs in “Human Relation und Positiv Denken” mitgemacht hat und im Wiegeschritt mit liebeswürdigen Bürokratenlächeln im Gesicht dir entgegentritt. Sein allergrößtes Bedürfniss ist Teamwork und das Bestreben REIBUNGEN zu vermeiden.

Für diesen modernen Bürokraten sind Menschen lediglich Dinge. Er empfindet wenig, wenn er Menschen freundlich behandelt und wenn, grenzt es an Heuchelei.

Dieser Typus Manager ist nicht neurotisch, sondern eher ziemlich unterentwickelt. Menschen mögen Impulse der Konkurrenz unterdrücken, wie etwa das Vergnügen andere herunterzumachen, weil es mit dem Selbstbildnis in Konflikt steht – nicht so dieser Bürokrat: er gerät nicht notwendigerweise in einen Konflikt, wenn er andere demütigt, sie heruntermacht, solange er diesen Charakterzug nutzen kann. Er sieht nichts Unrechtes darin, sich an seinen Triumpfen zu weiden, es sei denn, er verliert die Kontrolle und macht sich zum Narren.

Viele dieses Typus Mensch in Führungsrollen sind ehrgeizige aber neurotische Versager, kleinliche Bürokraten, die vom Leben von ihren Vorgesetzten gedemütigt worden sind, daß sie sich entschlossen haben, die wenige, ihnen zur Verfügung stehende Macht auszunutzen, andere zu beugen.